W 2020 r. w Polsce działało ponad 488 tys. firm handlowych. Większość z nich to mikrofirmy – ponad 471 tys. – czyli z reguły pojedyncze sklepy prowadzone przez właściciela, często wraz z rodziną. Pozostałe ok. 17 tys. to głównie małe i średnie przedsiębiorstwa. Według ankiety przeprowadzonej przez GUS w 2018 r. w grupie MŚP 1/3 to firmy rodzinne.
Zatem blisko pół miliona właścicieli małych sklepów i ok. 6 tys. przedsiębiorców zarządzających sieciami lokalnymi lub niewielkimi hurtowniami prędzej czy później musi zmierzyć się z problemem – co zrobić z firmą, gdy już nie starcza sił lub chęci na jej prowadzenie? Komu ją przekazać? A może sprzedać albo po prostu zlikwidować biznes?
Ten problem w najbliższych latach będzie, jak się wydaje, szybko narastał. Pokolenie pionierów polskiego handlu – ci wszyscy obrotni Polacy, zwykle młodzi, zaczynający przygodę z wolnorynkowym biznesem na początku lat 90. – wkracza właśnie w wiek srebrny. Fala, która wówczas wezbrała, dopływa do brzegu.
To było prawdziwe pokoleniowe tsunami. Pod koniec lat 80. handlowy pejzaż Polski przypominał smagany wiatrem niedoborów step, na którym próbowały sobie radzić rachityczne PSS-y i GS-y, rozpaczliwie walczące o towar, jakim mogłyby zapełnić półki sklepów i koszyki konsumentów. Ale już na przełomie dekad – głównie na podglebiu ryneczków owocowo-warzywnych i małych sklepów należących do gnębionych wcześniej „prywaciarzy” – zaczął wyrastać handel wolnorynkowy. Kto miał jako taką smykałkę do interesów, mógł spróbować sił – na rozkładanym łóżku czy stoliku, pod parasolem, w namiocie, w blaszanym stoisku zwanym „szczęką”, w prowizorycznym kiosku czy w niewielkim sklepie gdzieś na parterze kamienicy.
Wkrótce rozpoczęła się selekcja – rynek weryfikował talenty biznesowe młodych handlowców. Nieliczni szybko rezygnowali, inni zmieniali branżę, znaczna część krzepła, otwierała większy sklep, przejmowała dobrą lokalizację od miejscowego Społem, niektórzy z czasem uruchamiali kolejne placówki lub dywersyfikowali działalność, rozszerzając ją o cukiernię, piekarnię, sklep mięsny, usługi… Rodziła się polska klasa kupiecka – kto pamięta tamte czasy, ten wie, że określenie „kupiec” było wówczas chętnie używane, nobilitowało, brzmiało lepiej niż nieco deprecjonujący „sklepikarz” czy obco jeszcze brzmiący "detalista".
Istotna część narastających problemów z sukcesją w branży ma swoje korzenie w tamtych czasach. W pierwszej dekadzie wolnego rynku tradycyjny handel detaliczny był znacznie bardziej rentowny niż dzisiaj, obroty szybowały, a kupcy szybko się bogacili. Przesiadali się do dobrych samochodów, budowali domy, kupowali dzieciom mieszkania, pomagali im rozkręcać własne biznesy – otwierali salon fryzjerski dla córki czy warsztat samochodowy dla syna. Jeśli dzieci miały inne ambicje i plany, posyłali je na studia, pomagali zdobyć dobry zawód lekarza, prawnika, inżyniera, informatyka. Stąd dzisiejsze kłopoty ze znalezieniem w rodzinie sukcesora.
Brak chętnych
Podstawowym i najczęściej występującym problemem nestorów polskiego handlu jest brak odpowiedniego kandydata, któremu mogliby przekazać biznes. Ich dzieci często mają własne pomysły na karierę zawodową, nie są zainteresowane prowadzeniem sklepu. Bywa też, że syn czy córka nawet próbują swoich sił u boku rodziców, ale po prostu nie mają „tego czegoś”, nie radzą sobie w trudnych realiach. Dość nieliczni są tacy przedsiębiorcy, jak pan Piotr, prowadzący mikrosieć sklepów w kilku miasteczkach województwa łódzkiego.
– Na szczęście przez lata ciężkiej pracy udało nam się zbudować biznes prawdziwie rodzinny. Mówię „nam”, bo przez wiele lat pracowaliśmy razem z żoną. Początkowo wspólnie prowadziliśmy sklep, z czasem uruchamialiśmy następne, w kolejnych latach otworzyliśmy własną piekarnię i cukiernię. Wtedy żona skoncentrowała się na biznesie piekarniczym, ja na sklepach. Mnie zaczął pomagać syn, jej córka. Oboje polubili swoje zajęcia, dzięki czemu żona już odpoczywa na emeryturze. Ja jeszcze pracuję, z tym że teraz szefem jest już syn, ja mu tylko doradzam. Ale najbardziej cieszy mnie to, że na zaplecze chętnie zagląda dorastający wnuk – mamy nadzieję, że kiedyś on przejmie firmę – relacjonuje rozmówca.
Pan Piotr aktywnie działa w lokalnej sieci kupieckiej, dobrze zna środowisko i uważa siebie za szczęściarza, bo wielu jego kolegów ma problemy ze znalezieniem następcy. – W dzisiejszych czasach handel to ciężki kawałek chleba. O takich marżach jak dwie czy trzy dekady temu możemy tylko pomarzyć. Dzisiaj rentowność netto w wielu sklepach oscyluje wokół 1–2 proc. To ile trzeba zrobić obrotu miesięcznie, by utrzymać rodzinę? – pyta retorycznie detalista. – Codziennością są problemy z wolną gotówką, koszty rosną niebotycznie, dobry pracownik to skarb, a samodzielna kierowniczka to diament. O kredyty coraz trudniej, a jeśli już są dostępne, to na warunkach nieporównanie gorszych od tych, jakie uzyskują wielkie sieci handlowe, z dostępem do środków unijnych, np. na wdrażanie „zielonych” technologii. Prawo jest niestabilne, urzędy traktują przedsiębiorców jak wrogów – to wszystko zniechęca młodych – wylicza pan Piotr i podsumowuje: – Ale najgorsza jest niepewność jutra. Wystarczy, że w okolicy pojawi się jakiś dyskont albo Dino i dorobek życia może być śmiertelnie zagrożony. Trudno się dziwić, że niewielu młodych pali się do tego biznesu – podsumowuje pan Piotr.
Brak woli
Zdarza się – choć zdecydowanie mniej często – sytuacja odwrotna: sukcesor jest, ale nestor nie chce lub nie potrafi oddać mu sterów firmy. To przypadek pana Sebastiana, 30-latka, który przygotowywał się do roli właściciela sklepu od czasów licealnych. Jego ojciec przekazał mu przed kilku laty bieżące zarządzanie firmą, wciąż jednak samodzielnie podejmuje najważniejsze decyzje – nie zawsze w zgodzie z poglądami następcy.
– Mój ojciec przez lata był „grubasem”, ważnym klientem wielu lokalnych dystrybutorów, z grona tych, o których dba się szczególnie. Jako świetny negocjator uzyskiwał od nich dobre warunki, a ponieważ w najbliższej okolicy nie mieliśmy wtedy poważnej konkurencji, nasz market przez lata doskonale prosperował. Jednak czasy się zmieniły, lokalny PSS wynajął dwa duże obiekty dyskontom i obroty zaczęły spadać. Namawiam ojca, żebyśmy przystąpili do mocnej franczyzy – mielibyśmy lepsze promocje, dobry program lojalnościowy, moglibyśmy uruchomić punkt odbioru zamówień online, dostalibyśmy wsparcie IT – ale tata upiera się, że nikt mu nie będzie rządził w sklepie ani niczego narzucał – narzeka nasz rozmówca.
Pan Sebastian obawia się, że za kilka lat może być za późno, ścieżki zakupowe konsumentów trwale się zmienią, a sklep zacznie podupadać i biznes znajdzie się na równi pochyłej. Na szczęście nestor zaczyna mięknąć i coraz częściej wspomina o odpoczynku.
Zdążyć, zanim…
W najtrudniejszej sytuacji mogą się znaleźć te firmy rodzinne, których właściciel zmarł przed przekazaniem biznesu sukcesorom. Jeśli firma prowadzona była jako jednoosobowa działalność gospodarcza, jej przejęcie w drodze dziedziczenia jest znacznie bardziej skomplikowane niż przekazanie z rąk do rąk.
Do niedawna sytuacja spadkobierców była dramatycznie trudna. Z chwilą śmierci właściciela, działalność gospodarcza automatycznie przestawała istnieć – ważność tracił NIP, wygasały wszelkie koncesje i zezwolenia, ważność traciły kontrakty handlowe, rozwiązaniu ulegały umowy z pracownikami. Majątek firmy należało objąć w drodze postępowania spadkowego, by potem na jego bazie próbować odtwarzać biznes. Pół biedy, jeśli był jeden spadkobierca i aktywa można było przejąć sprawnie. Gdy pojawiały się spory czy roszczenia kilku osób, objęcie spadku mogło trwać tak długo, że praktycznie nie było czego dziedziczyć.
Sytuacja znacząco poprawiła się 25 listopada 2018 r., gdy w życie weszła ustawa o dziedziczeniu jednoosobowych firm. Daje ona możliwość kontynuacji działalności w formie tzw. przedsiębiorstwa w spadku. Jest ono prowadzone przez zarządcę sukcesyjnego, a firma zachowuje numer NIP, może wykonywać działalność w ramach koncesji i zezwoleń, zachowuje ciągłość rozliczeń podatkowych, może też zatrzymać pracowników. To ogromne ułatwienie, choć ustawa nie rozwiązała wszystkich problemów sukcesorów.
Nie odkładać
W dojrzałych gospodarkach wolnorynkowych sukcesja jest powszechna i nietrudno znaleźć firmy zarządzane przez drugie, trzecie czy kolejne pokolenie. Statystyki pokazują, że sukcesja do drugiego pokolenia występuje tam w 17–46 proc. rodzinnych przedsiębiorstw. W Polsce wielopokoleniowe firmy rodzinne wskazać trudno (bodaj najbardziej znanym przykładem jest cukiernia Blikle), w współczynnik sukcesji – według naukowców z Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, którzy badali to zjawisko – sięga zaledwie 15 proc. A to dopiero drugie pokolenie, w przypadku sukcesji do kolejnych pokoleń te wskaźniki są z natury rzeczy znacznie niższe.
Z badań gdańskich ekonomistów wynika, że jedną z najważniejszych barier utrudniających pokoleniową zmianę jest nadmierne przywiązanie właściciela do tradycji. 36 proc. sukcesorów odczuwa frustrację, ponieważ nestorzy nie rozumieją szans i zagrożeń związanych np. z transformacją cyfrową. 82 proc. następców docenia fundamentalne znaczenie innowacji dla konkurencyjności biznesu, ale tylko 15 proc. wskazuje, że ich firma dobrze sobie z nimi radzi.
Według polskiej edycji magazynu „Forbes”, który od lat obserwuje zjawisko sukcesji firm rodzinnych, proces skutecznie przeprowadzonego przekazania firmy następcy trwa z reguły ok. 5 lat, ale w bardziej skomplikowanych przypadkach może zająć nawet do 10 lat. Natomiast z badań ankietowych przeprowadzonych przez „Forbesa” wynika, że tylko ok. 9 proc. polskich przedsiębiorców ma przygotowany konkretny plan tej operacji. Lepiej tych przygotowań nie odkładać.
